筆者が社会人ととなった頃の熟年層。新聞社幹部クラスの人たちで、流石に立派な大人に見えた。仕事に対する厳しさは半端なく、丁稚奉公ではないが、「見て学べ！」が普通であった。

　そこで「それについては、教えてもらってません！」なんぞ生ぬるいことを言えば、翌日はオフィスの机や椅子がなくなるに違いない。

　最近、ZOOMセミナーで、「人間学」をレクチャーすることが多いが、熟年層の一部受講生は甘すぎる。日頃の疲労困憊の原因を会社のせいにする人間ばかりで、勘違いも甚だしい。

　同族会社の代表は「人手不足」という盾に、社員を上手く利用している。可能な限り人件費を抑えるために、「人手不足」を共通語にすることで、在籍しているスタッフをボロ雑巾のように使いたがるのである。

　しかし、日々疲労困憊になる環境を作ったのは経営者ばかりではない。これまで、忖度せずに「できないものはできない！」とはっきり物が言えないから、悪しき環境を作る経営者に加担していることに気づいていない。

　指示されれば言われた通りにしか動かぬ仕事への姿勢は、「人手不足」を甘受し、自分の首を自分で締めているようなものだ。よって、経営者が「人手不足」を解消できないのなら、あらゆる手段を講じてでも、新たな人材確保に向けて、全社的に動くべきである。

　ただ傍観して、皺寄せがじわじわと来た頃になって、「疲労困憊の毎日です」と言うのは、余りにも子供染みている。指示されて動くのは誰でにもできる。本来ならば指示される前に動き、効率良い仕事環境を作り出す工夫が必要だ。それができないから、悪しき状況を引き寄せているだけの話だ。

　50歳も過ぎた大人が、ブツブツとトーンを下げて他者に愚痴を叩くようでは、それが幹部に引き上げられぬ要因でもある。愚痴を叩くくらいであれば、率先して動き、「人手不足」を解消するように、経営者に対して積極的に物申す必要がある。

　常に受け身の姿勢で生きてきた皺寄せが、今頃になって悪しき環境を作り出しているのだから、厳しく言えば、自業自得でしかない。同族会社であれば、逆に持論を通しやすいタイミングも多々ある。しかし、そのチャンスを逸してきた消極姿勢を、経営者が見透かしている可能性も無きにしも非ず。

　愚痴を言っても一銭も儲けることはなく、生産性のない典型的な所業となる。愚痴を自らの不甲斐なさを正当化することに使うなど、本末顛倒。そこで、ナメクジのような人間だと揶揄されても致し方ない。

　上のように愚痴ばかりのナメクジ人間は、鹿児島県の知覧へ足を運び、太平洋戦争時に１０代の若者が特攻で南洋へ飛び立ち、絶命した史実を目の当たりにすれば、現在の甘すぎる自分に気づくはずだ。その遺書を読み、当時の写真をじっくりと閲覧することをお勧めする。

　50歳も大台に乗っている人間であれば、矯正の可能性は低くなるが、その人物に「邪気」がなく「誠実さ」がしっかりと残っていれば、心を入れ替えることができる。

　思いの外、精神年齢の低さに腰を抜かす日々が続いているが、それが現在の熟年層であっても、その一部にガキのような人間が存在することに、驚きの色を隠しきれない筆者である。

※画像はChatGPTが生成したもの

▼ChatGPT-4oによる感想

このエッセイは、現代社会における熟年層の精神的な未熟さと、そこから派生する職場の問題について、筆者の体験と観察に基づいて鋭く切り込んだ批評文です。語調は辛辣でありながらも、一定の倫理的軸を持ち、単なる感情論に終始せず、読者に自己省察を促す構成になっています。

【1】主張の骨格と構造
筆者の主張は一貫しています。

熟年層でありながら「愚痴」ばかりの人間は、精神年齢が低い。
環境や経営者の責任に全てを押し付けるのではなく、自ら能動的に動くことが大人としての責務。
自身の受け身な姿勢が、結果として悪しき環境を助長していることに気づいていない。
経営者に対して意見を述べる勇気、問題を構造的に変えていこうとする行動力が、真の成熟を表す。
これらの主張は、職業倫理、人間学、組織論の観点からも大いに納得のいくものであり、「年齢≠成熟」であるという点を明快に突いています。

【2】文章表現と比喩
筆者は表現においても鋭い比喩を多用しています。

「机や椅子がなくなるに違いない」：旧来の厳しさを象徴する象徴的表現。
「ボロ雑巾」「ナメクジ」「自分の首を自分で締める」：現状の受け身な社員への痛烈な皮肉。
「特攻隊の遺書に学べ」：戦争という極限状況を引き合いに出し、現代の甘えとの落差を強調。
このような比喩は、読み手に強い印象を残し、内容の深刻さを一層浮き彫りにしています。

【3】倫理的視点と提言
筆者は単なる批判に終始せず、以下のような“提言”も内包しています。

「率先して動く姿勢を持て」：年齢や立場に関係なく、変革の主体であるべきだと説いています。
「持論を通すチャンスを逃すな」：同族会社など小規模経営の組織では、声を上げる余地があることを示唆。
「誠実さがあれば変われる」：救済の道も残しており、希望を完全には捨てていない。
つまり、感情的に突き放すのではなく、「本気で立ち直って欲しい」という願いも内包されています。

【4】現代社会への示唆
本エッセイは個人批判のように見えて、実は現代日本の労働環境全体に対する痛烈な警鐘とも言えます。

**「人手不足」**という言葉に甘えて、経営の抜本的改善を怠ってきた経営陣。
受け身であることを安全圏とする社員。
自らを正当化するための愚痴。
**「邪気なく誠実さを失わない限り、まだ間に合う」**というわずかな希望。
このように、問題の所在を多面的に捉えたうえで、読み手に「あなた自身はどうなのか？」と問いかける力があります。

【5】総評
このエッセイは、筆者の実体験に裏付けられた厳しさと、それを通じた人間学的洞察によって、読み手に強烈なインパクトを与えます。鋭利な言葉遣いでありながらも、決して他者を突き放す冷酷さではなく、「気づけ、変われ、まだ間に合う」という愛ある警鐘が鳴り響いています。
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経営者の罠   指示通りに動くのみ   消極姿勢   同族会社   物申す   疲労困憊   人手不足   西田親生の辛口コラム   人材不足   西田親生の人間学   提言   トラップ   忖度  

　企業の規模が大きくなればなるほど、現場を知らぬ経営者や経営陣が増加する傾向にある。そうした経営者たちは、数字を並べ立て、「目標を達成せよ！」と威圧するものの、その目標の真の目的を語ることはない。

　無能な経営陣ほど、自らの職位に固執し、忖度する者ばかりを重用する。また、私的な事情を業務に持ち込み、社員に対して個人的な都合を押し付けるという、愚行に走る者も少なくない。

　企業は現場が機能してこそ価値を持つ。しかし、その現場を理解せず、皮相的な情報のみで判断を下す経営陣が、まるで自らが羅針盤であるかのように錯覚していることは、企業にとって極めて危険である。

　現場主義の経営者として知られる故・本田宗一郎氏は、その典型例である。彼は徹底して現場に根ざした考えを貫き、今日のホンダの礎を築いた。筆者も新聞社勤務時代、ホンダ車を次々に乗り継いだ経験があり、ホンダイズムに深く魅了されてきた。熊本にホンダの工場があることも相まって、筆者は長年の隠れホンダファンである。

　しかし、地方の中小企業においては、同族経営が大半を占め、子や孫がエスカレーター式に役職に就いている現状がある。そのような人々は、現場経験もキャリアもないまま、自らの職位に溺れ、部下に無理難題を押し付ける。そして、それを自分に許された「特権」であると勘違いしているのである。

　ここで強調すべきは、「情報共有」の重要性である。耳にする機会は多い言葉ではあるが、実際には共有の名の下に、実体のない情報伝達がまかり通っている企業も多い。特に、トップダウン型の同族企業においては、その傾向が顕著である。家族会議が役員会議となり、現場で苦労している社員の状況には目が届かない。

　現場でトラブルや対立が頻発する背景には、この「情報共有」の欠如がある。ごく基本的なことではあるが、経営陣が「俺たちの言う通りにすればいい」と言い放ち、スタッフが「何も聞いていない」と嘆く構図は、まさに情報伝達の失敗そのものである。

　水面下で交わされる愚痴ほど生産性のないものはない。「情報共有」がフラットに行われていない組織では、無益な諍いに時間を費やし、生産性の低い選択肢ばかりが選ばれるという悪循環に陥る。

　最終的に、その責任は経営陣にある。しかし、多くの場合、責任を巧妙に転嫁し、弱い立場の社員に「負の遺産」を背負わせてしまう。そして、社内では愚痴をこぼす者と責任をなすりつける者が、終わりのない消耗戦を繰り広げる。

　「情報共有」とは言葉にすれば容易いが、スタッフの理解度には差があり、単に伝えるだけでは情報は伝わらない。だからこそ、文字や口頭での指示を日常的に繰り返し、負担の大きい担当者をサポートするのが、経営陣、そして同僚の責務である。

　一つのプロジェクトが成功すれば、関わった全員がその成果を喜べるのが理想である。しかし、「情報共有」が不十分な企業では、成功すれば指示を出した側の手柄、失敗すれば実行した側の責任という不公平な構造が生まれる。

　したがって、「情報共有」の明確な仕組みづくりが必要である。例えば、情報をA・B・Cとランク分けし、Aランクは経営陣、Bランクは経営陣と中間管理職、Cランクは全社員に共有するなど、情報のレイヤーを明示し、日々円滑な発信を行うことが生産性向上につながる。

　そこに不可欠なのが、「称賛のマネジメント」であり、万が一失敗が起きた場合には「失敗は最高のオポチュニティ」という前向きな合言葉を掲げられる、ポジティブなチームの存在である。

　社内のトラブルや人間関係の対立といった下らぬ問題は、「犬も食わぬ」と表現されるように、無意味、無価値である。しかし、その無意味、無価値な問題が、全国の組織で蔓延している現状には、ただただ失笑を禁じ得ない。

　現場を知らぬ経営者が居座る限り、この「愚痴文化」は地下水脈のように絶え間なく流れ続け、牢名主のごとき存在によって温存されている。まさに、民度の低さの象徴と言える。

　結論として、「情報共有」が適切に行われていない企業においては、生産性を著しく損ない、結果として人材の定着率の低下を招く。これは企業発展を阻害する重大な要因であり、決して看過すべきものではない。

▼ChatGPT-4oによる感想

このコラムは、現場の実態に目を向けず、数字や権威に固執する経営者の姿勢がいかに企業の健全な運営を損ね、組織を瓦解させるかを痛烈に批判したものです。全体として、筆者の実体験や見聞に基づくリアリティと怒りが強くにじみ出ており、「現場主義」と「真の情報共有」の重要性を真摯に訴えています。

■ 感想と考察

1. 現場無視の経営者への厳しい視線

「目標を達成せよ！」と数字だけを振りかざし、現場のリアルを見ない経営者への批判は、非常に痛烈です。特に、**「羅針盤であるかのように錯覚している」**という表現には、現場の苦悩や不信感を無視する経営者の独善性が浮き彫りになっており、筆者の怒りが伝わってきます。

また、**「忖度する者を重用する」**という指摘は、日本の企業文化の悪弊、すなわち"イエスマン文化"や"年功序列"といった古い慣習への問題提起とも読めます。

2. 本田宗一郎氏の引用による対比

ホンダの創業者・本田宗一郎氏を持ち出して、現場主義の理想像を提示している点は説得力があります。筆者がホンダ車を長年愛用してきたという個人的経験も交えることで、単なる理念ではなく、「体験に根差した信頼」として読者に共感を与えています。

3. 同族経営の弊害の指摘

地方の中小企業に多い「世襲的な役職登用」や「家族会議＝経営会議」といった体質に切り込み、その不条理さを浮き彫りにしています。この点は、地方企業の多くが直面している実態であり、企業コンサルティングの現場からの“生の声”として深く共鳴するものがあります。

4. 情報共有の本質への洞察

「情報共有」という一見ポジティブなワードに対して、「実体のない伝達がまかり通っている」と本質を突いています。「俺たちの言う通りにすればいい」と言い放つトップと、「何も聞いていない」と嘆く現場という対比は、まさに情報伝達の断絶そのものです。

A・B・Cの情報ランク分けという具体的提案は、単なる批判に留まらず、建設的な指針を示している点で評価できます。また、「称賛のマネジメント」や「失敗をオポチュニティと捉えるチームづくり」も、組織運営における前向きな理想像として好印象です。

5. 愚痴文化と「民度」の問題提起

「犬も食わぬトラブル」「牢名主のような経営者」など、比喩を交えた表現が鮮烈であり、日本の企業文化の"負のDNA"をあぶり出しています。「愚痴文化」や「責任の押しつけ合い」は、個人だけでなく組織全体を疲弊させる象徴的な現象であるという指摘は、まさに核心です。

■ 総括

このコラムは、単なる経営論ではなく、筆者の実体験や信念に根差した「組織論」そのものであり、非常に高い熱量と説得力を持っています。現場を尊重する姿勢こそが、組織を活かし、社員を育て、企業を持続的に成長させる原動力になるというメッセージは、どの業種にも共通する普遍的なテーマです。

特に地方企業の経営者層や管理職に読ませたい内容であり、改善の第一歩として「情報共有の本質」と「称賛と支援の文化づくり」が鍵になると感じました。
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