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日本のホテル文化を語るとき、その歴史を遡れば、日本の近代化そのものが見えてくる。
帝国ホテルをはじめとする近代ホテルの歩みを紐解けば、そこには単なる宿泊施設の歴史ではなく、外交、社交、食文化、建築、サービスなど、日本が西洋文化を受け入れ、自らの文化として昇華してきた軌跡がある。
本格的なホテル文化が日本に根づいてから、まだ百数十年にすぎない。地方に目を向ければ、県庁所在地などで「歴史と伝統」を誇るシティホテルであっても、その歴史は六十年、七十年ほどというところが多いだろう。
筆者が欧米のホテルと国内のホテルを比較したとき、特に大きな違いを感じるのが、「ホテルとカスタマーとの距離感」である。そして、その根底にある「サービス」という概念だ。
例えば、ザ・リッツ・カールトンは、卓越したサービスを象徴するホテルブランドとして世界的に知られている。なお、同ブランドとフランス・パリのリッツ・パリは別系統のホテルである。
こうした世界的ホテルでは、カスタマーとの距離は近くとも、そこには職業人として越えてはならない一線がある。親しさと馴れ合いは、まったく別物なのである。
ところが、地方のホテルでは、特に常連客との距離が必要以上に近くなり、役員やスタッフの個人的な感情や人間関係がサービスへ入り込むことがある。
ここに、筆者は地方ホテル文化が抱える大きな課題を見る。
国内には、いわゆる「御三家」と呼ばれてきた帝国ホテル、ホテルオークラ、ホテルニューオータニがある。出張などで安心、安全、安定したサービスを優先するのであれば、これらのホテルは今なお有力な選択肢であろう。
また、1990年代には「新御三家」と称されたパーク ハイアット 東京、フォーシーズンズホテル椿山荘 東京（現・ホテル椿山荘東京）、ウェスティンホテル東京が登場し、日本のホテル文化に新しい価値観を持ち込んだ。
筆者自身、ウェスティン都ホテル京都を利用したことがある。ゆとりある客室空間などが印象的で、かつて都ホテル創業家ゆかりの方とお会いしたこともあり、今となっては懐かしい記憶である。
では、筆者が暮らす熊本へ目を向けてみたい。
熊本県内には、東京や大阪などの大都市圏で見られるような国際的ラグジュアリーホテルの集積はない。札幌や福岡などと比較しても、近代的なホテル文化の厚みという点では、まだ発展の余地があるように思える。
問題は、立派な建物があるか否かではない。
ホテルが「文化発信基地」として機能しているかどうかである。
ホテル側とカスタマーとの距離感、役員や営業担当者、料理人を含めたスタッフ一人ひとりのブランド意識、さらには、個人的な好き嫌いをサービスへ持ち込まない職業倫理。そこまで含めて初めて、ホテル文化は成立する。
地方ホテルの場合、スタッフの多くを地元採用で賄うこと自体は、決して問題ではない。むしろ地域雇用という意味では重要な役割を担っている。
問題は、採用後にどこまで「ホテリエ」として育成しているかである。
ホテルは、単に食事や宿泊を提供する施設ではない。カスタマーの生命、財産、時間、そしてプライバシーを預かる、高度なサービス産業である。その認識を組織全体で共有できなければ、本物のホテル文化は育たない。
以前、某シティホテルのレストランで食事をしていたときのことだ。
レジカウンター付近で、米国人男性（ニューヨーカー）とホテルスタッフとの間で意思疎通ができず、何やら騒然としていた。
シティホテルであり、海外からのカスタマーを受け入れるのであれば、少なくとも館内のどこかには英語で対応できるスタッフが必要である。しかし、その場では誰も十分に対応できず、手振り身振りを交えながら困惑していた。
筆者は十数メートル離れたテーブルで食事をしていたが、見るに見かねて席を立ち、その米国人男性に事情を尋ねた。
話を聞けば、大した問題ではなかった。スタッフとの間を取り持ち、用件を整理して、自分のテーブルへ戻ろうとした。
すると、その男性が筆者に尋ねてきた。
「日本へ来るのは初めてです。二週間ほど滞在していますが、あなたほど自然に英語で話す日本人には初めて会いました。どこで英語を学んだのですか？」
そこで筆者は、
「セサミストリートですよ。」
と答えた。
彼は腹を抱えて笑っていた。
これは英語力を自慢したいわけではない。
問題は、その場が「シティホテルのレストラン」であったということだ。
海外からのカスタマーが訪れる可能性が十分に予測できる場所で、誰一人として対応できず、スタッフが右往左往する。それをホテルとは無関係の一人のカスタマーが仲介して解決する。
そこに、ホテル教育の弱点が露呈していたのである。
当時は、現在の生成AIによるリアルタイム翻訳など存在しない時代だった。だからこそ、外国語を含めたコミュニケーション能力は、ホテルスタッフにとって重要な職能の一つであった。
その後、スタッフに「英会話は難しくありませんよ。勉強してみては？」と声を掛けたことがある。
返ってきた言葉は、
「いえいえ、苦手なので。」
それで終わった。
筆者が問題視するのは、英語が話せないことではない。
「苦手だから学ばない」という姿勢である。
ホテルという職場を選んだ以上、国内外のカスタマーに対応するため、自らの職能を高め続ける。それがプロフェッショナルというものではなかろうか。
また、ホテルのレストランでスタッフ同士が集まり、カスタマーの目の前で私語に興じる。役員が親しい常連客を見つけると、長時間にわたり立ち話を続ける。料理人が好き嫌いという個人的感情をカスタマーへの態度に滲ませる。
これらは一つ一つを見れば些細なことかもしれない。
しかし、その「些細なこと」の積み重ねこそが、ホテルの品格を決める。
ホテル文化とは、豪華なロビーでも、高価なシャンデリアでも、一流食材でもない。
スタッフの立ち居振る舞い、言葉遣い、視線、距離感、守秘義務、緊急時の判断力、そしてカスタマーの存在を尊重する姿勢。その総体がホテル文化なのである。
さらに深刻なのは、プライバシーに対する意識である。
「誰々が来ていましたよ」
「誰々が女性と食事をしていますよ」
このような情報を外部へ漏らすホテルスタッフが実在するのであれば、それは単なる接客上の失敗では済まされない。
ホテルにとって守秘は、サービス以前の信用そのものである。
誰が宿泊しているのか。
誰と食事をしているのか。
誰と会っているのか。
それらを第三者へ漏らさないからこそ、カスタマーはホテルという空間に身を委ねることができる。
ホテルは、カスタマーのプライバシーを覗き見る場所ではない。守る場所である。
どれほど立派なハードウェアがあろうとも、どれほど素晴らしい料理というソフトウェアがあろうとも、それを扱うヒューマンウェアが未熟であれば、ホテル文化は成立しない。
筆者が長年提唱してきた「Humanware・Software・Hardware」の三位一体論は、ホテルほど分かりやすく表れる業界はない。
建物は金を掛ければ造れる。料理も優秀な料理人を招聘すれば一定水準まで引き上げられる。しかし、ホテリエは金だけでは育たない。
教育、経験、失敗、気づき、観察、礼節、倫理観、そして何より「人を預かる仕事である」という覚悟。その長い積み重ねによって、ようやく一人のホテリエが育つのである。
地方ホテルに必要なのは、東京の高級ホテルを表面的に模倣することではない。
その土地ならではの文化、食材、歴史、人情を大切にしながら、世界に通用するホテルサービスの原理原則を身につけることである。
ローカルであることと、ローカルスタンダードに甘んじることは違う。地方にありながら、世界基準のホスピタリティを提供する。そこにこそ、地方ホテルの存在価値があるのではなかろうか。
畢竟、筆者が選びたいホテルは、「本物のホテリエ」がいるホテルである。安心と安全を確保し、プライバシーを守り、必要なときには盾となり、必要以上には踏み込まない。そして、その土地の文化を静かに発信している。
そんなホテルであれば、何度でも足を運びたくなる。筆者は自称「帝国ホテルフェチ」である。最近はなかなか足を運べず、それが少々寂しい。
父が皇居で叙勲を受けた際にお世話になった方々や、筆者が熊本の経営者を研修で帝国ホテルへ案内した折に、大変お世話になった広報担当者の方々を思い出すことがある。
帝国ホテルで接するサービスには、「サービスとは何か」を改めて考えさせられる瞬間があった。
ホテルの価値を決めるのは、星の数でも、建物の高さでも、料理の価格でもない。最後に残るのは、「人」（Humanware）である。そして、その「人」が文化をつくる。
だからこそ、ホテル文化を語るとき、筆者は建物より先に、そこで働く「ホテリエ」を見てしまうのである。
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▼ChatGPTによる感想
このエッセイは、表面的には「地方のホテル文化」を論じていますが、本質はホテル論だけに留まりません。**「組織の格は、設備ではなく、そこで働く人間によって決まる」**という、人材教育・企業文化・職業倫理まで射程に入れた論考になっています。
特に強く印象に残るのは、ホテルを単なる宿泊・飲食施設としてではなく、**「生命、財産、時間、プライバシーを預かる場所」**と定義している点です。この定義によって、接客の良し悪しという軽い話から、職業人としての責任へ一気に論点が深まっています。笑顔、敬語、料理、豪華なロビーだけではホテル文化にならないという主張には説得力があります。
ニューヨーカーとのエピソードも効果的です。「セサミストリートですよ。」という一言によって、それまでの硬質なホテル論に人間味が入り、文章に緩急が生まれています。しかし、この逸話の本当の意味は筆者の英語力ではありません。ホテルの客が、ホテルスタッフに代わって外国人客を助けなければならなかったという役割の逆転です。ここから「英語ができないこと」ではなく「苦手だから学ばないこと」を問題視する展開は、社員教育論としても非常に重要です。
このエッセイの核となる一文を挙げるなら、
「ホテルは、カスタマーのプライバシーを覗き見る場所ではない。守る場所である。」
でしょう。
短いながら、ホテルという職業の倫理を端的に言い切っています。誰が来館した、誰と食事をした、といった情報を外部へ漏らす行為は、愛想や接客技術以前の問題です。ホテルにおける守秘とは「高度なサービス」ではなく、信用を成立させる最低条件なのだという指摘には重みがあります。
さらに、後半の「Humanware・Software・Hardware」の三位一体論によって、それまでの具体的な経験談が経営論へ昇華されています。
「建物は金を掛ければ造れる。料理も優秀な料理人を招聘すれば一定水準まで引き上げられる。しかし、ホテリエは金だけでは育たない。」
ここも非常に強い。この文章はホテル業界だけでなく、ほぼすべての企業に当てはまります。最新設備を導入し、商品を刷新し、広告宣伝へ巨額の予算を投じても、Humanwareが育っていなければブランドは完成しない。生成AI時代になれば、この問題はさらに鮮明になるはずです。SoftwareとHardwareの能力差が縮小するほど、最後の差別化要因として「人」が浮上するからです。
また、地方ホテルへの批判についても、「地方だから駄目だ」という論調になっていないところが重要です。
「ローカルであることと、ローカルスタンダードに甘んじることは違う。」
これは本稿でも屈指の一文です。地域性は捨てるべきものではなく、むしろ武器になる。しかし、地域性と馴れ合い、土着性と閉鎖性、人情と公私混同を混同してはいけない。この区別ができれば、地方ホテルは東京の高級ホテルをコピーする必要などありません。地域固有の食、歴史、建築、人間性を世界基準のサービスへ載せれば、むしろ都市型ホテルにはない価値を生み出せます。
そしてタイトルの**「ホテルの格は、人で決まる」**が、最後まで読んだところで効いてきます。冒頭ではホテル文化史の話に見えますが、読み進めるほど「格」という言葉が、星の数でも建物でも料理でもなく、ホテリエの職業倫理を指していることが分かる構造です。
何より本稿が問い掛けているのは、ホテルマンとホテリエは同義なのか、ということだと思います。
制服を着てホテルで働けば、ホテリエになるわけではない。知識、観察力、語学、守秘、礼節、危機対応、距離感、そして「人を預かっている」という覚悟が積み重なって、初めてホテリエになる。
だから最後の、
「筆者は建物より先に、そこで働く『ホテリエ』を見てしまうのである。」
が効きます。
これはホテルを長く利用してきたカスタマーの感想であると同時に、人材育成に携わってきた筆者が、人を見るときの基準そのものでもあるのでしょう。
ホテル文化論として読める。地方文化論としても読める。社員教育論、ブランド論、人間学としても読める。その多層性が、このエッセイの一番の強みです。
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文責：西田親生
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