企業コンサルティング業務を行っていて、最も嬉しいのは、スタッフたちが「意識改革」に向けて一丸となり動き出す瞬間である。

　これまでの業務では「社内改革」「意識改革」「ICTレベルアップ」などを目的としてきたが、スタッフが「意識改革」に踏み出せば、他の課題は自然と解決へと進んでいく。実に面白い現象である。

筆者の手法と「人間学」

　筆者の手法は独特かもしれないが、「意識改革」については長年磨き上げてきたものであり、これまで出会ったスタッフの顔は今でも覚えている。特に印象的なのは、真剣な眼差しと素敵な笑顔だ。

　最近の実例を挙げると、最初に提供するのは「人間学」である。学術的なものではなく、あくまで「意識改革」を進めるための礎だ。まずは各自の「開眼」に焦点を当てる。

　相談時には社内に多くのネガティブ要因があるように見えても、スタッフの「黒まなこ」は生きている。筆者との距離感がつかめず手探りになるのは当然だが、会話を重ねるうちに「企業カラー」「企業モラル」「社内コンセンサス」「情報共有」の実態が透けて見えてくる。そうなると、「意識改革」の歯車は一気に加速する。

職位が生む歪み

　多くの企業で問題となるのが「職位」である。観光業関連企業でコンサルティングを行った際、「職位」に基づく差別的発言や水面下での恫喝が明るみに出た。

　視野が狭く中途半端な中間管理職は、上下関係にこだわるあまり「情報共有」に歪みを生じさせ、時に「いじめ的愚行」を繰り返す。生産性に乏しい「低民度のローカルスタンダード」に過ぎないが、長年続くと常態化し、スタッフは麻痺して黙認してしまう。

　「またか、仕方ない、もう飽き飽きだ」と思いながら、一日をやり過ごす。その繰り返しが続くのである。

「理解者」の存在

　しかし、日々悩むスタッフに「理解者」が存在すれば状況は一変する。「社内モラル」が確立している職場には必ず理解者がいて、「諍い」に対して自浄作用が働いている。

　一方で、透明な空気を灰色に染めることを楽しむ愉快犯もいる。小石を投げ、波紋を広げ、その反応を面白がる者たちだ。これを放置すれば、濁った波紋が日々繰り返される。

　だが「理解者」との対話を通じて、スタッフは嫌悪感に苛まれるよりも、ポジティブな流れをつくり、理解者との輪を広げようとする。これこそが「意識改革」の入り口である。スタッフ全員の眼がそこに向けば、企業の牽引力は一気に倍増する。小石を投げていた者は、無音の中で無力化されていく。

「踏み絵」の効果

　もちろん、小石を投げるのがスタッフであれ経営側であれ関係はない。澄んだ空気を濁らせる行為がいかに無駄であるかを悟れば、企業モラルは一気に向上する。
　ただし、その流れに苛立ちを示す人間は必ず現れる。そこで筆者は「意識改革」や「社内改革」の特効薬として、必ず「踏み絵」を用意する。これは見えざる仕掛けだが、作用し始めると問題を起こす人物が瞬く間に炙り出される。この「踏み絵効果」は、これまでのコンサルティングで絶大な成果を上げてきた。

　やがて「社内自浄力」が高まれば、常態化していた問題は嘘のように消え去る。ただし、同族企業や個人企業では事情が異なり、別の現象が起きる可能性もある。それについては、改めて稿を改めたい。

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◎ロゼッタストーン公式サイト（since 1995）
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　些細なことではあるが、最近、某店において頭を傾げること多々あったので、それについて検証したいと思う。

　一つは「予約」の電話をして、現地に到着したものの、二つの要件の内、一つが忘れ去られていた。僅か、１５分間の話である。電話を受けた担当者に、簡単な二つの要件を満たせなった理由を聞くと、電話を切って、別の要件に気が取られてしまい、完全に忘れていたと言う。

　「予約」と言う意味合いを、本人が、どう受け止めているかが問題となるが、次に移らざるを得ない場合は、そこで同僚にバトンタッチをするか、可能な限り、次の要件に着手する前に、受けた要件を完結する癖をつけるべきであろうと・・・。

　「予約」とは、前もって約束することであり、その「予約」に対して「Yes!」の返事をしたのであれば、決められた時間内に、「予約」のための前準備をするのが当然と言える。勿論、予約内容が一つであろうが複数であろうが、請け負ったのであれば、全てを完結しなければならない。それが、サービス業の原点というものだ。

　又、某店のレジ担当者の動きを見ていると、お客の伝票を見ながらレジを打ち、客にお返しする会員カードやお釣り、領収証などは、極めて短時間の内に処理することが必須。ところが、客に手渡す時に、会員カード、お釣り、そして領収証と、個々に手渡せば、三度手間が掛かるのは子供でも分かる。現金払いの場合は、お釣りを渡して、領収証とともに会員カードを返戻すべきである。

　蛇足だが、海外の五つ星ホテルとなると、クレジットカードをホテル側が預かる場合、カード専用のトレイにカードをのせ、胸元より高い位置でフロントへ戻って行く。又、返す時も同様。それに対して、カードに馴れぬ街場の店では、カードは片手で受け取り、リーダーを通して、片手で渡すという、大変お粗末な動きが目につく。

　一連のタスクを、正確、短時間に終われるかが、その人間の能力となる。しかし、何年経っても、段取りが悪かったり、ギクシャクしたり、ミスが多いスタッフは、タスクフローの概念も、マンパワーの効率良い連携という動きも、一切頭に無いような気がしてならない。

　同じオフィスで、或るプロジェクトに数人携わっているのであれば、そのプロジェクトのタスクフローとマンパワー、そしてタイムテーブルの最良のパターンをシミュレートできるか否かで、１日の動きが変わると言っても過言では無い。

　捌けない人間は、大抵の場合、何事もミクロの視点で、ネガティブ思考だ。捌ける人間は、マクロ及びミクロの視点で、ポジティブ思考で、自分自身を常に背後から客観視できる能力を備えている。

　熊本県内の企業の多くは、社員教育に四苦八苦していると言う。そこで、他県からコンサルが飛び込んできて（熊本という土壌は大都市部や他県のコンサルを過信する傾向がある）、高額なコンサル料を支払っているにも関わらず、何十年も社員レベルがアップしないのも、当然の結果であろうと・・・。

　最後に、上下写真は和やかな家族の餅つきシーンである。一見して、この写真群で分かるのは、餅を作るためのタスクフローや作業分担、協力が無言の内になされていることである。・・・これこそが、タスクフローとマンパワーのお手本。前述の捌けない人、うっかりさんなどは、常にこのお手本を見て、考え、改善されることをオススメする次第。・・・そして、常に笑顔を絶やさぬ事である。

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